Régis Aubry, Donatella Fournier et Serge Burghard
Synthèse mercredi 04 juillet
Séquence 5 : Description de la fonction de coordination
Yasmine SAMMOUR, adjointe au PF3 de la Direction Générale de l’Offre de Soins - représentant de Hugo GIRALDI de la DGOS
La démarche présentée correspond à des travaux qui ont démarré il y a 1 an et demi.
· Le contexte : Envie d’insérer les réseaux dans les schémas
· Pourquoi un guide méthodologique :
- L’envie de décloisonner
- Un contexte économique difficile et des modalités de financement modifiés (FIR) : financement en baisse chaque année
- Des modifications dans le contexte : Arrivée de nouveaux acteurs comme les MAIA sur la coordination ou expérimentations en cours (ENMR,…), l’accord interprofessionnel (UMPS et assurance maladie) centré sur la coordination des soins, les travaux en cours et les recommandations de l’HAS (ALD, protocole…), les travaux de l’ANACT (publications,…), mise en place des ARS qui couvre désormais le médico-social qui permet d’aborder la coordination à l’échelle territoriale (peu abordé dans le guide)
- Annonce présidentielle : créer des pôles de soins de proximité.
· Définition de la coordination dans le guide de la DGOS :
La coordination des soins peut se définir comme une action conjointe des professionnels de santé et des structures en vue d’organiser la meilleure prise en charge des patients, en terme d’orientation dans le système, de programmation des étapes diagnostiques et thérapeutiques et d’organisation du suivi. Elle s’intègre dans la coordination du parcours de santé et a pour objectif de faire bénéficier au patient de la bonne réponse au bon moment.
La coordination est un facteur de performance de l’offre de soins.
La DGOS fait le postulat que la coordination est performante mais exprime sa volonté d’en faire une évaluation.
Il est question de faire des gains au sein des structures mais aussi au niveau des interfaces et des passerelles.
· Les réseaux de santé
- 700 réseaux financés
- 164 millions d’euros
- 50% des réseaux (gérontologie, soins palliatifs, cancérologie et diabétologie)
- 2 méthodes d’évaluation : ISQ et méthode d’évaluation médico-économique des réseaux
(à la fois de critères par type de prise en charge et des critères économique de consommation de soins)
- Hétérogénéité des réseaux : de part leurs missions, de part leurs prises en charge
- Les critères d’évaluation des réseaux pilotes (3 régions) :
o Objectifs fixés par la convention de financement
o Existence de protocoles
o Intégration du médecin traitant dans le PPS
o Mise en place de l’utilisation du PPS
o Procédure de réévaluation du PPS
o Intégration du médecin traitant dans le PPS
o Réévaluation annuelles
o Evénements indésirables
o Système d’Information conforme
o Mutualisation de ressources avec d’autres structures
- Recentrer les réseaux sur une fonction d’appui aux médecins généralistes : notion de réseaux polyvalents
- Préconisations
o L’idée est d’avoir une organisation territoriale lisible (savoir qui appeler). C’est la plus value du système. Mettre en place un service d’appui à la coordination avec une assise territoriale.
o Pas de modèle unique. C’est aux ARS d’organiser et de définir ce qui correspond le mieux au territoire
· Questionnement/débats/remarques :
- Echanges sur les évolutions des réseaux :
o Que deviennent les équipes spécialisées ?
o Attention à la mise en place des ces nouvelles organisations qui doivent être respectueuses de l’existant
o Des réseaux vont être abandonnés car plus de financements
o Avoir une réflexion par mission sur des territoires plutôt que par structure
o L’enjeu est qu’en tout point d’un territoire, il y ait une réponse.
o Cette notion de la temporalité est très importante, car les réseaux disparaissent
- Est-ce que l’on est dans une démarche stratégique ou dans une vision politique ? Impression que l’on dit la même chose depuis 15 ans et que l’on n’avance pas. Notre système ne répond plus aux nouveaux besoins et il faut l’adapter.
- Les actions n’ont pas une visée pérenne dans le FIR. Le FIR est à manier stratégiquement. Piège à éviter : les ARS qui sont enserrés budgétairement et ne sont pas mécontentes que certains éléments repartent à l’assurance maladie. Attention transfert de budget, égal transfert de pouvoir ?
- Une mission de coordination doit montrer qu’elle génère des économies mais comment quantifier les économies. Une 1ère étude médico-économique a été faite récemment :
o 1er poste : prévention des escarres (250 millions d’euros)
o 2ème poste : les complications chez les PA (troubles qui modifient les bilans (270 millions d’euros),
o 3ème poste : inapropriation des actes (350 millions d’euros).
Il y a des économies qui peuvent être générées sur ces postes. Il faut donc agir dès le départ. Il faut faire le pari de mettre des postes de coordination sur ces axes-là.
Le contrat que l’on pourrait envisager : embaucher une personne, avec pour objectif au bout d’un an ou deux, de faire baisser une hospitalisation par an dans chaque EHPAD avec une qualité égale.
Les postes de coordinateur doivent être financés sur ce qu’ils rapportent. J’investis sur 1 coordinateur qui doit me rapporter 10 fois son salaire et il sera payé dessus.
- On parle de la coordination du soin mais pas de la coordination de prévention. On ne doit pas travailler uniquement sur des personnes qui sont malades. On doit travailler sur l’ensemble de la population. Comment évaluer des actions de prévention ?
Exemple : au niveau de la promotion de la santé : cantine scolaire fait de la transversalité et de la coordination (élus, agriculteur, …) et inquiétude par rapport au nombre de rapports qui sortent mais rien n’est mis en place car cela dérange politiquement.
- Il faut donc définir la coordination. Le rôle du coordinateur est avant tout un observateur territorial, qui doit faire remonter des besoins du terrain.
- Le secteur le plus important est le sanitaire par conséquent, il faut déjà faire des économies dans ce domaine pour ensuite faire un basculement des gains récupérés sur les autres domaines (prévention,…). On fait des économies non pas pour gagner de l’argent mais pour le réaffecter.
- Palette de la coordination très différente.
Vigilances à avoir :
- « Ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain »,
- On n’est pas calé sur la notion de coordination, attention à la sémantique et à l’effet de mode
- L’inter-sectorialité est importante, les réseaux doivent s’interconnecter mais pas facile car on n’évolue pas sur les façons de faire…
- La fonction de coordination n’est pas simple, est-ce qu’elle a une fonction d’expertise : non, a-t-elle une expertise en soi : oui
- Il faut donc s’accorder sur un minimum
· Présentation du Master
- Questionnement sur qu’est-ce que c'est que coordonner ? qui a débouché sur un référentiel cible pour aboutir à la création du Master avec une visée professionnalisante.
- L’enseignement s’appuie sur les compétences des étudiants, issus d’horizons différents et d’expériences variées.
- Les étudiants de cette année on travaillé sur l’actualisation du référentiel de compétences qui datait de 12 ans.
- Le travail n’est pas figé.
- Trouver un socle commun où chacun pourra puiser dedans
- Recherche bibliographique
- La coordination est une notion qui n’est pas palpable, par conséquent on a commencé par donner une définition de celle-ci avec l’idée du service rendu
- On a dépassé la notion de réseau.
- 3 grands domaines en sont ressortis et pour chacun d’eux, déclinaison des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être :
o APF : Animer et piloter un collectif d’acteur
o OIC : Maitriser les outils et processus d’information et de communication au sein de réseaux d’acteurs et/ou du territoire
o MIPE : Mettre en œuvre des méthodologies d’intervention, de projet et d’évaluation
Echanges/débat
- Ajouter la notion de négociation
- Diplomate : peut signifier se faire manipuler.
- Expérimentation du référentiel : il a servi.
- Faire apparaitre la notion de temporalité, dans la fonction de coordination : on apprend sur le terrain [...], des éléments vont s’acquérir avec l’expérience…
- Quels sont les besoins d’un employeur :
o pas d’un coordonateur académique mais qui sache dégager de la marge
o d’un coordonateur opérationnel
o d’un coordonateur conseiller sur les évolutions des organisations
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